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案例背景
我在一家销售导向型的家电公司担任人事经理。公司的主要资源都在向销售、市场倾斜，老板关心最多的也是公司产品的市场占有率和销售业绩。在这种情况下，业务经理们在公司的地位很高，老板也十分器重他们。于是，有些业务经理往往以取得业绩需要为由，不遵守公司的一些规章制度，对于人力资源部推出的一些新的管控、考核制度也以麻烦为由，予以抵制。当我和业务经理们发生冲突的时候，老板也很无奈，往往说：生意要紧，这件事先就这样变通一下吧。这样一来，很多制度、措施都很难得到有效的执行。

咨询问题
我该怎样做才能让老板支持我的工作，从而让制度化管理真正在公司得到有效执行？

顾问分析
管理为什么？管理是通过有效地配置资源和改善生产关系，提高生产力的活动。管理本身不会直接产生价值，而是通过推动与改善生产和经营的具体活动、间接地产生价值。有了这个基本的共识之后，我们才有解决这个问题的基础。
首先，市场部门和业务经理们为什么拒绝执行？客观上来看，是否我们出台的制度不够切合实际情况，没有帮助业务部门改善流程或者提高效率？是否我们出台的制度和管控措施过于复杂，难以理解和执行？是否我们的培训和辅导没有足够深入、细致，导致他们不知道该如何执行？主观上来看，不执行新的制度，可能是某些经理形成了固有的习惯，而他们不能(缺乏相关知识)/不愿(主观意识不重视)加强学习和改善？还有可能是我们的沟通工作没有到位，没有得到业务部门的广泛认同和支持？
其次，我们要客观分析老板做出妥协、表现出无奈的真正原因。我们研究和设计公司的相关制度的时候，有没有深入领会公司的战略、目标和领导意图？是否客观站在公司业务发展和整体利益的高度，科学评估了制度的可行性？是否充分考虑到了各个层面在新的制度安排下可能的感受与反应？是否制定了应对各种反应的补救措施？是否真正采取了行动？结果又怎样？退一步说，如果公司老板对新的制度安排有足够的了解，对推行新政的价值有充分的认识，站在公司长远利益和发展角度看，他为什么要放弃原则，而不是采取措施来完善或者改变业务部门的态度？如果我们制定的方案，得不到高层领导的认同与支持，有如何发挥我们的影响力，为公司真正创造价值？
制度化不是公司的最终目的，而是提升运营效率的一种方法。作为职能部门，首先要从部门定位上改变，要从“行政－权力”型转向“客户－价值”型，把业务部门当成我们的内部客观来看。我们必须站在老板“战略伙伴”和一线部门“业务伙伴”的两种角度，才能使我们的各项制度更加符合实际，并得到上下各级的认同与支持，执行才会有真正的价值。
管理的真正意义不是区分对错，而是要实质性地改善生产和经营，并解决运营中的问题。“管”是控制，主要体现在对事务进行的控制；而“理”是规律，是道理，主要体现在对人的关注和尊重，对客观规律的运用等。
因此，改善各级的支持，关键还是要调整职能部门的心态和定位，多从“服务”而不是“管控”的角度，深入了解业务部门的知识、流程、困难，设身处地的为他们解决更多的问题，帮助业务部门提高业绩，帮助老板创造利益和价值，我想支持和执行的问题都会得到很好的解决。

作者：熊星：深圳易为管理咨询公司董事、首席顾问，中国企业联合会高级管理咨询顾问，2003年度深圳市十大金牌顾问，《才富》杂志顾问，美国人力资源协会会员。欢迎联系与交流：13632666299，xingxiong@vip.sina.com

信息来源：本案例全文登载于2005年《才富》杂志。